Всë, что вам нужно знать об управлении релизами
В постоянно меняющемся, эволюционирующем мире приложений отдавать полусырые релизы пользователям — не вариант. Именно здесь на первый план выходит управление релизом. Данный материал от одного из менеджеров компании Hike, рассказывает о трейн-релизах и о стратегии ветвления, вводя в курс дела тех, кто хочет расширить свою зону компетенции и получить представление об управлении проектом.
Что это такое управление релизом?
Управление релизами охватывает все этапы выпуска программного обеспечения, от разработки и тестирования до развертывания. Управление релизом требуется каждый раз, когда запрашивается новый продукт, или даже изменения в продукт существующий. Есть пять основных шагов по управления релизом, которые мы делаем в этой ситуации:
Планирование релиза
Этап планирования в большинстве случаев интенсивен, так как именно на этом этапе весь наш релиз организуется от начала до конца. Надёжный план релиза помогает придерживаться верного пути и обеспечивать надлежащее соблюдение стандартов и требований.
При планировании релизов мы считаем, что разработанные несколькими командами приложения нуждаются в согласованном подходе, который должен быть выпущен заранее. Именно здесь в игру вступает концепция «трейн-релиза». Следуя подходу трейн-релиза, команды могут планировать изменения на основе релизов и отправлять их в Play Store.
Самым первым шагом, ещё до того, как мы начнём реализовывать трейн-релиз, является определение временных интервалов каждого этапа. В нашем случае этап разработки — это две недели. Затем нужно определить, сколько времени вы хотите потратить на интеграционное тестирование и этапы развёртывания. Ниже наш пример интервалов:
Следующий шаг на пути к релизам — создание рабочего процесса, к которому на протяжении всего релиза могут обращаться как наши команды, так и ключевые заинтересованные стороны.
Рабочий процесс сразу объясняет, как устроен весь релиз и какую роль играет каждый член команды. Мы используем инструмент «Асана» для отображения этих деталей, перечисленных ниже:
Как только план утверждается и окончательно оформляется, начинается самое интересное!
Важные аспекты планирования релизов
Создание и использование трейн-релиза звучит здорово, но поддерживать процесс в рабочем состоянии во время планирования трейн-релиза может быть непростым. Вот некоторые детали этого процесса:
Построение релиза
После того как план выпуска готов, можно приступать к тестированию продукта для релиза. Это будет фактическое «тестирование уровня пользователя» продукта на основе изложенных в плане выпуска требований.
В определённый день и время (скажем, в понедельник, в 15:00) происходит замораживание/отсечение кода. До этого момента команды успевают посмотреть, протестировать и смержить фичи в ветку разработки, которая должна быть частью трейн-релиза. В 15:00 релиз-менеджер создаст из ветки разработки ветку релиза. Этот шаг автоматизирован с помощью Jenkins.
Автоматизируя переход ветки, мы проверяем все пороговые значения производительности, бенчмарк и автоматизации из предыдущих релизов в маркет устанавливаются на текущий как основание сравнения, а трейн-релиз блокируется от дальнейших изменений.
Как только код замораживается, начинается новый цикл разработки, и все участвующие команды начинают новый спринт и продолжают разработку. Самое замечательное в трейн-релизе: все знают о следующем, запланированном релизе, и это помогает людям соответствующим образом планировать свою работу.
Релиз веток и контроль версий
Разработка продукта обычно не останавливается, когда заканчивается разработка для релиза, поэтому первое, о чем мы думаем, это как заморозить тестируемую сборку и в то же время поработать над новыми возможностями для следующего релиза. Что случится, если в сборке релизов появится ошибка? Как исправить ошибку, если вы уже добавили кучу новых вещей до того, как эта ошибка нашлась?
Именно здесь на помощь приходит хитрая стратегия ветвления, в которой есть концепция разветвления. Как следует из названия, ветвление кода означает, что точно так же, как у веток дерева, код веток до определенной точки совпадает, а затем разбивается на две копии.
Каждая ветвь может развиваться независимо от другой. В этом случае одна копия — ветка релиза — остаётся замороженной на том месте, где вы завершили разработку. Это то, что мы называем отсечённой веткой. Другая ветка (ветка разработки) может быть изменена новым кодом и исправлениями ошибок, не затрагивая ветку релиза вообще. Если ошибка найдена в релиз-кандидате, исправление может быть разработано и добавлено в ветку релиза. Таким образом, следующая сборка, которую вы снова соберёте из ветки выпуска, может быть идентична первой, за исключением исправления одной ошибки. Таким образом, вы можете минимизировать риск появления новых ошибок в выпуске и изолировать баги от нового кода. Исправление также применяется к ветке разработки, чтобы гарантировать, что та же самая ошибка не попадёт в следующий релиз. Другое преимущество релиз-ветвления состоит в том, что как только вы действительно публикуете код, у вас есть «замороженная» ветка, которая представляет собой точную копию опубликованной кодовой базы. Вы можете вернуться к этому коду в любое время для справки.
Пользовательское приемочное тестирование
Пользовательское приемочное тестирование является наиболее важным шагом для управления релизом из-за объема собранных данных и исправлений, необходимых для того, чтобы сделать сборку именно такой, какой она должна быть для официального запуска.
Как следует из названия, когда речь идёт об этом виде тестирования, ключевая фигура — пользователь. Пользователи — это именно те люди, которые будут пользоваться приложением. Поэтому крайне важно сделать пользователей частью всей стратегии обеспечения качества в процессе разработки программного обеспечения. Вот где пригодится UAT. Этот тип тестирования, как никакой другой, ставит потребности пользователей в центр работы над продуктом. Вот некоторые из вопросов, на которые такое тестирование пытается ответить:
Pro Tip: всегда включайте внутреннее тестирование в планирование UAT!
Одним из способов ускорить UAT релиза для нас было использование внутренних тестовых треков, предоставляемых Google. Это помогает нам быстрее распространять тикеты среди коллег и фиксировать их отзывы посредством автоматического создания тикетов JIRA. Перед отправкой финального теста команда также следит за тем, чтобы отзывы были учтены.
Подготовка и релиз
Этот шаг заключается в том, чтобы внести последние штрихи в продукт, учитывая все, что было понято при UAT. Подготовка релиза также включает в себя заключительную проверку качества командой по контролю качества. В ходе проверки группа по контролю качества проводит окончательные проверки, чтобы убедиться, что сборка соответствует минимальным стандартам приемки и бизнес-требованиям из плана релиза.
После завершения ревью релиз-группа завершит релиз для начала развертывания. Перед тем, как сборка может быть развернуто в живой среде, она должно быть утверждена соответствующими ответственными командами, такими как команда дизайна. UAT гарантирует, что результат утверждается до передачи на следующий этап.
Развертывание релиза
Наконец-то настал важный день, когда окупилась вся тяжелая работа нашей команды. Пришло время выпустить наш продукт в дикую природу продакшна. Помимо простой отправки сборки в производственную среду, стадия внедрения также содержит обучение работе с продуктом как конечного пользователя, так и компании в целом. Например, пользователи должны быть уведомлены об изменениях в релизе, и именно здесь на появляется в поле зрения «What’s New» (Что нового). У нас есть автоматизированный процесс на Jenkins, содержащий такие шаги:
В данном случае мы начинаем с развертывания для 1%. На каждом этапе необходимо следить за ревью, а также за инструментами мониторинга падений релиза, чтобы выявить возможные проблемы.
Если ошибка становится заметной в 1%, у команды есть шанс отреагировать на проблему и решить, нужно ли исправлять ее быстро. Если это так, то трейн-релиз не должен достигнуть следующего шага развертывания в 5%. Вместо этого проблема решается для 1% пользователей. Как только проблема устраняется и решение проверено, трейн-релиз может перейти на стадию 5%.
Как и в простой версии трейн-релиза, только релиз-инженер или команда релиза заботится о процессе релиза после замораживания кода. Все остальные команды продолжают «нормальную» разработку.
Анализ после релиза
Работа по управлению релизом не заканчивается, когда публикуется код, продолжаясь до тех пор, пока вы не будете готовы выпустить релиз снова. Если вы хотите, чтобы ваше приложение было успешным, ему нужно хорошее ревью, вам также нужно следить за релизом в производственной среде, чтобы исправлять ошибки, внедрять функции, которые нужны людям, и решать проблемы пользователей. Для этого мы используем Firebase Crashlytics, где отслеживаем любые сбои, требующие немедленного исправления.
Кроме того, ревью приложения дают представление о вашем продукте, которое гораздо труднее получить при других подходах. И Google Play, и App Store предоставляют разработчикам приложений возможность отвечать на отзывы, что может быть невероятно полезным инструментом для получения дополнительной информации о проблемах с приложением от пользователей. Отзывы могут выявить проблемы, с которыми сталкиваются пользователи при работе с вашим приложением, и проинформировать о будущих изменениях.
Подведем итоги
Управление релизами наблюдает за чрезвычайно динамичным процессом. Каждый релиз — это возможность уточнить всё — от нашего рабочего процесса до нашего контрольного списка, поскольку мы вместе с ним обнаруживаем области улучшения. Вот некоторые преимущества, которые мы получили:
Мы также увидели, что наш процесс управления релизами облегчил сотрудникам по всем направлениям — от разработчиков и владельцев продуктов до руководителей — просмотр плана высокого уровня и получение краткой информации о своём прогрессе, работа синхронизирована.
Управлять релизом просто: правила и этапы release management
Релиз является одним из самых важных и ожидаемых событий в жизненном цикле продукта. Приготовления к релизу могут занимать много усилий и времени, участия всей команды и заинтересованных сторон. Хорошо, если выпуск продукта или его версии проходит гладко и становится настоящим праздником. Но бывает иначе. Что из себя представляет эффективный релиз-менеджмент и как менеджерам продукта научиться его секретам?
Релиз связан с запуском нового продукта/сервиса/услуги или набором новых функций, изменений, которые становятся доступны клиентам или пользователям и обеспечивают новую продуктовую ценность.
Часто релиз состоит из ряда решений по устранению проблем и улучшений предоставляемых услуг, может включать изменения в ПО. На самом деле, это довольно значимое событие как для внутренних команд, так и для целевой аудитории.
Управление релизами помогает командам планировать свою работу и видеть конечный результат, а для клиентов это, своего рода, гарантия качества и получения новой ценности.
Хорошо подготовленный релиз — это не только предоставление доступа к новым техническим возможностям продукта. Это конечная дата, когда ваша команда может предоставить новый пользовательский опыт, поддержать и развить взаимодействие с ним.
Релизы должны включать все дополнительные задачи и активности, такие, например, как обновления на официальном сайте и в социальных сетях, обучение команды поддержки, обновление всех маркетинговых материалов и т. д.
Основная цель управления релизом — создавать, тестировать и доставлять новые возможности, которые будут удовлетворять все продуктовые требования и намеченные цели.
Продуктовым командам стоит тщательно планировать релизы, поскольку они являются новым предложением, которое ожидают клиенты.
Что включает процесс управления релизом?
Понимание процесса управления выпуском продукта может отличаться у разработчиков и нетехнических специалистов. Важно учитывать все аспекты релиза и прислушиваться к мнению каждого члена команды.
Процесс управления релизом может включать следующие этапы:
В управлении релизом продукта могут участвовать практически все члены команды.
Product manager и Project Manager
Менеджеры продуктов и менеджеры проектов несут основную ответственность за релиз. Функционал product manager project и manager отличается, но миссия у них одна — выпустить продукт и представить его клиентам в идеальном виде.
Разбработчики
Команда разработки — это ключевые игроки в управлении релизом, поскольку они участвуют в большинстве процессов в жизненном цикле продукта. Они оценивают изначальные затраты и время, определяют основные требования, создают документацию и разрабатывают функциональность. Они принимают главные решения о том, что можно сделать и что не нужно, а также сколько времени это займет.
Маркетинг
Маркетологи всегда должны “держать руку на пульсе” и быть в курсе того, чем живут конкуренты. В управлении релизом им важно тесно отрудничать с sales-менеджерами для получения новых и удержания существующих клиентов.
Тестировщики
Тестировщики работают вместе с разработчиками. Их задача — тестировать результаты исследований и разработки, основываясь на установленных критериях. Продукт не придет к релизу, пока не будут учтены все замечания и критерии прохождения тестирований.
Служба поддержки
Support-команда или отдельный специалист поддержки первыми получают сообщения, елси что-то пошло не так. Они должны понимать и знать все о релизе и должны быть должным образом подготовлены на всех уровнях еще на стадии планирования.
Помимо этих основных ролей, к управлению релизом могут привлекаться и другие специалисты: отдела закупок, финансисты, sales, биллинг, system engineering и др.
Почему нужно внедрять процесса управления релизам?
Что такое Release Notes в процессе управления релизом?
Release Notes — это примечания к версии продукта, в которых описываются изменения между выпускаемой и предыдущей версиями этого продукта. Такой документ может составляться для пользователей и для внутренних команд: тестировщиков, маркетологов, службы поддержки.
Когда используются примечания к релизу?
Примечания к релизу распространяются вместе с продуктами. Иногда — когда продукты все еще находятся в разработке или тестировании. Документ может быть доставлен клиентам при выпуске обновления (для продуктов, которые уже были использованы клиентами).
Вы можете найти различные варианты написания Release Notes, поскольку для этого документа нет единого стандарта или формата. В разных компаниях менеджеры продуктов, тестировщики и разработчики, которые обычно ответственны за написание примечаний, обычно используют свои собственные шаблоны.
Вот как выглядит страница с примечаниями к релизу у Firefox:
Как писать примечания к релизу?
Содержание документа зависит от типа релиза. Вот пример основных пунктов:
Заключение
Управление релизом во многих компаниях становится отдельным самостоятельным процессом, который сообщает заказчику дату выпуска продукта и основные этапы его развития. Заказчик участвует в приоритизации и вовлечен в определение содержания релиза.
Процесс позволяет менеджерам продуктов и команде своевременно оценить загрузку и управлять объемом работ, доставлять изменения в срок. Управление релизами позволяет собирать собственную статистику, с которой удобнее в дальнейшем обосновывать запросы на дополнительные ресурсы.
Если вы хотите детальнее разобраться в теме release management и отыскать интересные инсайты разных компаний, следующие книги будут полезными: (на английском языке)
Процесс «Управление релизами» — для постпроектной поддержки или развития продукта
После формального окончания проекта — работа не заканчивается, а только начинается. Необходимо реализовать функционал который не вошёл в основное содержание проекта, исправить некритичные ошибки которые не препятствовали запуску, и обслуживать поток изменений и инцидентов, сопутствующих процессу эксплуатации. При этом, необходимо организовать процесс таким образом, чтобы учитывать приоритеты запросов, технические зависимости, оставлять время на анализ требуемых изменений.
Процесс «управление релизами», один из стека процессов ITSM, как раз и предлагает решение для формальной приоритизации и группировки запросов пользователей (запросов на изменения, инцидентов) в общие пакеты доставки — «релизы».
В данной статье кратко раскрываются следующие темы:
Применимость процесса
Когда целесообразно применять процесс, в дополнение к управлению инцидентами и управлению изменениями? Разумеется, в каждом случае набор критериев разный, но перечисленные ниже сценарии — хороший повод задуматься о релизах:
Этапы процесса
Процесс состоит из последовательности этапов. В разных реализациях процесса некоторые этапы могут быть объединены, или могут называться по другому — но общий принцип сохраняется
1. Draft
Активности:
Подбор запросов на изменения и инцидентов в список того, что планируется делать, проводится начальная приоритезация, анализ взаимозависимостей и предварительная оценка трудозатрат на анализ и разработку.
Результат:
Все требования содержат высокоуровневую оценку сложности и рекомендации по группировке в релиз на основании области изменений и/или технических зависимостей.
С учётом этих оценок и рекомендаций, на основании бизнес-приоритетов заказчика и доступных ресурсов исполнителя, к анализу принимается группа запросов на изменения и инцидентов. Не вошедшие в этот список обращения возвращаются в общий пул и будут оценены в рамках следующих релизов
2. Scope
Активности:
Проводится детальный анализ и оценка, подготовка спецификаций по изменениям, отобранным на основании приоритетов заказчика Отобранные требования полностью проанализированы и утверждены заказчиком, технические спецификации проработаны, детальная оценка трудозатрат проведена.
Результат:
Полностью проанализированные запросы на изменения подготавливаются к финальному подтверждению содержания релиза. Запросы, для которых анализ или согласование не завершено — возвращаются в общий пул. Они — кандидаты на анализ (окончание анализа) в рамках следующего релиза
3. Approval
Активности:
Получение подтверждение ресурсов от исполнителей (для разработки) и заказчиков (дляд тестирования). Оценка общего бюджета релиза (если применимо). Финальное согласование с заказчиком содержания релиза, исходя из готовности отдельных запросов, приоритетов, оценённого бюджета, доступных ресурсов.
Результат:
Сформировано финальное содержание релиза.
Все запросы на изменения, входящие в финальное содержание релиза передаются в разработку. Остальные запросы на изменения возвращаются в общий пул. Поскольку эти изменения имеют высокую степень готовности — они кандидаты в следующий релиз
4. Work in progress
Активности:
Разработка и исправление дефектов для всех заявок, вошедших в финальное содержимое релизов. Внутреннее тестирование и подготовка к приемочному тестированию.
Результат:
Заявки, включенные в содержание релиза — разработаны. Передача заказчику на приемочное тестирование.
Если разработка для какого-то изменение из содержания релиза не завершено, то на основании анализа технических зависимостей рассматриваются вопрос либо о переносе изменения в следующий релиз, либо к задержке выпуска текущего релиза.
5. Testing
Активности:
Проведение приемочного тестирования заказчиком, исправление выявленных ошибок, проведение необходимых доработок (по согласованию)
Результат:
Содержимое релиза протестировано, принято заказчиком, и готово к распространению.
Если приемка какого-то изменение из содержания релиза не завершено, то на основании анализа технических зависимостей рассматриваются вопрос либо о переносе изменения в следующий релиз, либо к задержке выпуска текущего релиза.
6. Deployment
Активности:
Пакет изменений передается в эксплуатацию. Публикация новой версии продукта в продуктивной среде.
Результат:
Изменения перенесены в продуктивную среду и доступны заказчику
7. Closure
Активности:
Завершение работ над пакетом изменений: необходимые формальные шаги (документы, акты, счета ), обсуждение внутри команды результатов релиза.
Результат:
Формальное завершение работ. Улучшения процесса.
Планирование релизов
Как и любую активность, релизы нужно планировать. К счастью, управление релизами — это процесс, и поэтому при планировании можно рассчитывать на то что этапы, их взаимосвязь не меняются. Однако для планирования расписания релиза необходимо принципиально определиться с подходом к доставке:
Планирование релизов с фиксированной длительностью
Это планирование проводится в самом начале внедрения процесса, и относится к процессу, как таковому — а не к отдельным релизам, поскольку длительность отдельного релиза меняться не будет.
Принципиальная стабильность календаря релизов в этом случае позволяет осуществлять параллельное исполнение нескольких релизов со смещением относительно друг друга. В этом случае, основная задача календарного планирование этапов релизов — это соблюдение баланса между скоростью доставки изменений заказчику и обеспечение оптимальной загрузки ресурсов команды.
Что будет меняться определенно — это ресурсы, доступные на каждом из этапов, в разных релизах (люди болеют, ходят в отпуск). Но с учетом перечисленных ограничений планирования это будет сказываться только на объем доставляемых изменений, а не на календарный план.
В целом, планирование релизов с фиксированной длительностью, и зависимостью объема доставки от наличия ресурсов — задача относительно несложная. В результате, процесс получается максимально предсказуемый и ритмичный, во многом близкий к Scrum.
Планирование релизов от объема доставки
В случае, когда релизы планируются исходя из заданного объема изменений зафиксированных перед началом стадии анализа, а сроки сдачи оцениваются от сложности и ресурсов — от менеджера релизов требуется детальное планирование длительности каждого этапа. В этом смысле, релизы соответствуют стандартной «водопадной» модели разработки, планирование не отличается от планирования проекта.
При такой модели организации релизов довольно сложно организовать параллельное выполнение нескольких релизов, поскольку каждый должен быть спланирован отдельно и параллельные релизы должны рассматриваться как портфель проектов с точки зрения использования ресурсов.
Относительно сроков доставки, релизы, планируемые от объемов, также не предлагают заказчику большую определенность по сравнению с проектным подходом:
В дальнейшем будем обсуждать только детали, касающиеся релизов с фиксированной длительностью.
Календарное планирование релиза
Поскольку этапы определены, их взаимосвязи зафиксированы, и длительность каждого этапа будет неизменной, календарное планирование одно релиза не представляет сложности. Основной вопрос, с которыми необходимо определиться — длительность каждого из этапов.
Для этого можно попробовать использовать следующие данные, которые у вас могут быть на основании завершенного проекта:
Длительность этапов «Deployment» и «Closure» обычно устанавливается фиксированной, поскольку они на прямую не зависят от объема изменений. Разумеется, если зависимость в вашем случае существует — она должна учитываться.
После определения длительностей каждого из этапов, можно переходить к созданию «календаря проекта» — обозначение дат каждого из этапов. Если вы планируете регулярный выпуск обновлений — скажем ежемесячно, ежеквартально, — удобнее всего строить календарный план путем «обратного планирования», отталкиваясь от ожидаемых дат выпуска.
В любом случае — используйте инструменты, предназначенные для календарного планирования (как, например MS Project). Особенно это важно при создании календаря с пересекающимися во времени релизами, поскольку нужно будет тщательно контролировать загрузку ресурсов.
Одновременное выполнение нескольких релизов
Как видно из описания этапов релиза, на каждом из этапов вовлечены разные ресурсы и профиль загрузки — не однородный:
При всей очевидности, реализация такого плана — реализуемая, но нетривиальная задача.
Основная сложность заключается в том, что длительности этапов анализа и разработки/тестирования — в общем случае неодинаковы, что приводит либо к перегрузке одних ресурсов, либо к простою других.
В случае, если вы строите процесс управления релизами с параллельными этапами — календарный план релиза должен учитывать перекрытия и загрузку ресурсов. Вполне возможно, что качественное расписание параллельно выполняемых релизов будет накладывать дополнительные требования на состав команды — так чтобы общая «выработка» Аналитиков и Разработчиков с учетом длительности этапов были равны.
Определение содержимого поставки при фиксированной длительности релиза
Посмотрим, из чего складывается ожидаемый объем содержимого релиза.
Фаза анализа требований
Объем заявок на изменения, которые могут быть проанализированы к рамках этапа «Scope» представляют максимальную неопределенность. Действительно — пока аналитик не начнет анализировать заявку, не поймет о чем идет речь, сказать сколько займет полный анализ очень сложно. Конечно, предварительный анализ заявок на стадии «Draft» поможет дать первую оценку, но ее можно использовать для распределения заявок между аналитиками — в зависимости от их специализации и опыта. Кроме того, необходимо учитывать, что аналитик вовлечен в приемочное тестирование — так что, анализом требований и передачей в разработку нагрузка на аналитика в рамках релиза не заканчивается.
Таким образом, первая оценка содержимого релиза может быть дана в терминах «количество заявок на аналитика в релиз». Наиболее пессимистичная оценка «1 заявка на изменение на аналитика в релиз» — с нее и стоит начинать. После того, как статистика по «производительности» аналитиков набрана — оценка содержимого станет более точной.
Подготовка технического решения
Работа по анализу технической реализации, на основании собранных требований, также требует времени и усилий — от группы разработки. Как правило, лидер группы отвечает за подготовку технической спецификации и оценки затрат на разработку.
Может случиться, что подготовка спецификаций занимает больше положенного времени и не укладывается в рамки стадии «Scope» — тогда запрос на изменение автоматически «выбывает» из содержимого текущего релиза.
Оценить сложность на подготовку технического решения можно только после завершения анализа. В качестве оптимистичной оценки можно всегда держать «все что было подготовлено аналитиком — будет проработано техническим лидером», хотя, конечно, это не всегда так.
На основании подготовленных требований, технической спецификации получается достаточно точная оценка затрат на разработку — именно она и будет использоваться далее.
Фиксация содержимого проекта
Оценка затрат на разработку, доступные ресурсы Разработчиков, доступность Заказчика для участия в приемочном тестировании — все это определяет финальное содержание релиза.
Итак, без учета переноса готовых запросов с предыдущих релизов — объем содержимого релиза ограничен сверху количеством проанализированных заявок (определяется ресурсами Аналитиков). Ограничения по ресурсам Разработчиков могут дополнительно сокращать объем релиза.
Известные проблемы
Поделюсь некоторыми наблюдениями о проблемах, сопровождающих процесс релизов. Разумеется, в другой организации, скорее всего, проблемы будут свои и бороться с ними прийдется самостоятельно. Но по крайней мере — какие-то общие моменты необходимо иметь ввиду.
Переключение контекста при параллельных релизах
При планировании параллельных релизов возникает ситуация, когда все ресурсы — Аналитики, Заказчики и Разработчики должны «переключаться» между релизами. В частности, сценарии переключения следующие:
В качестве вспомогательной меры по минимизации влияния переключения приходится дополнительно их координировать — это нагрузка на менеджера релизов.
Ресурсные конфликты при нарушении календаря релиза
Поскольку релизы планируются «один за другим» или вообще «параллельно» — любая задержка любого этапа, и, соответственно, не освобождение ресурсов обычно влияет как на текущий — так и не следующий релиз через дефицит ресурсов.
Исходя из конструкции этапов релиза и перехода между ними — наибольший негативный эффект имеет задержка этапов разработки и тестирования. Фазы анализа («Draft», «Scope», «Approval») имеют возможность понизить содержание релиза за счет переноса неоконченных заявок на следующий релиз — и это воспринимается заказчиком, обычно, легче, чем перенос из после утверждения содержания релиза.
Взятие «повышенных обязательств»
Это — основная причина нарушения календаря релиза. Поскольку процесс на каждом этапе подразумевает, что команда принимает на себя обязательства, исходя из доступных ресурсов — всегда есть процедурная возможность снизить объем доставки чтобы уложиться в сроки. Однако, очень часто — под давлением заказчика, или в погоне за «выработкой» (что особенно часто случается при контрактной разработке) — команда принимает на себя «повышенные обязательства», которые немедленно отражаются или на сроках или на качестве (а чаще всего — и на том, и на другом).
В качестве меры по можно использовать пессимистичную оценку объема ресурсов при фиксации содержимого релиза на этапе «Approval». Вообще тема «недооценки задачи/переоценки собственных сил и как с этим бороться» — очень дискуссионная. И решение очень сильно зависит от организационного окружения, в котором работает команда.
Реализация «больших» задач
Довольно часто в ходе анализа выясняется, что объем задачи не помещается во временные рамки этапа «Work in progress» — требуемый объем не получается разработать и доставить в рамках одного релиза.
Если увеличить ресурсы Разработчиков не представляется возможным, остается два возможных путей решения этой проблемы:
Однако, вполне возможно, второй вариант может быть более предпочтительным с точки зрения загрузки ресурсов Разработчиков.
Устранение дефектов в контексте релизов
Обработка инцидентов и устранение дефектов, очевидно, занимают ресурсы команды (в большей мере — Разработчиков, но иногда и Аналитиков). Кроме того, нередко устранение некритических дефектов, имеющих известные способы обхода (workarounds) могут иметь меньшую ценность для бизнеса, по сравнению с требуемыми изменениями. Отсюда — очевидное желание рассматривать задачи устранения дефектов (или предоставления дополнительных сервисов) в общем контексте планирования содержания релиза — делать то, что важно.
С другой стороны, устранение дефектов может быть утверждено заказчиком в качестве априорно наиважнейшей задачи — таким образом, ресурсы на устранение дефектов прийдется выделять в приоритетном порядке.
В любом случае, необходимо учитывать наличие дефектов при оценке доступных ресурсов, которые можно выделить на содержимое релизов.
Заключение
Серьезным преимуществом процесса релизов (особенно, при релизах с фиксированной длительностью) в глазах заказчика является заранее объявленное дата выпуска, обычно привязанная к определённым календарным точкам (например — ежемесячно, ежеквартально). Это позволяет строить прозрачный и ритмичный процесс, с ожидаемыми по срокам контрольными точками (переходами между этапами) и ожидаемыми результатами на каждой точке. Кроме того, заказчик непосредственно вовлечён в определение содержимого релиза путём определения приоритетов.
Для команды, поддерживающей продукт, процесс предоставляет возможность реализовать оптимальную загрузку своих ресурсов, и управлять объемом работ, доставляя изменения в срок и качественно. Также, после нескольких завершенных релизов, на базе собранной статистики, команде будет проще обосновывать запросы на дополнительные ресурсы в ответ на растущие запросы заказчика.
