Руководитель как субъект управления

Часть 3. Руководитель как субъект управления (стр. 1 )

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4

ЧАСТЬ 3. РУКОВОДИТЕЛЬ КАК СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

Глава 5. Способности руководителя к управленческой деятельности.

5.1. Руководство и лидерство как социальные феномены.

5.2. Профессионально-важные качества руководителя.

5.3. Психология индивидуального стиля управления.

5.4. Мотивация как система побуждений человека к деятельности.

5.1. Руководство и лидерство как социальные феномены

Уже в первых работах по психологии управления в качестве одного из ее существенных направлений была выделена психология личности руководителя. Эмпи­рическое изучение этой проблемы началось с 20-х годов и в настоящее время ведется достаточно ин­тенсивно. Проблема лидерства и руководства являет­ся одной из кардинальных проблем психологии уп­равления.

Первоначально лидер трактовался как член груп­пы, который выдвигается в результате взаимодействия членов группы при решении конкретной задачи. Он демонстрирует более высокий, чем другие члены груп­пы, уровень активности, участия, влияния в реше­нии данной задачи. Другими словами, лидер выдви­гается в конкретной ситуации, принимая на себя определен­ные функции.

Остальные члены группы принимают лидерство, то есть строят по отношению к лидеру такие отношения, которые предполагают, что он бу­дет вести, а они будут ведомыми.

Процесс лидерства может быть достаточно проти­воречивым: мера «притязаний» лидера и мера готов­ности других членов группы принять его ведущую роль могут не совпадать. Выяснить действительные возмож­ности лидера – значит, в том числе выяснить, как воспринимают лидера другие члены группы. Мера влияния лидера на группу также не является величи­ной постоянной: при определенных обстоятельствах лидерские возможности могут возрастать, а при дру­гих обстоятельствах, напротив, снижаться.

Важно отметить, что при рассмотрении проблемы лидерства в зарубежной психологии отождествляют­ся понятия «лидер» и «руководитель» (хотя в немец­ком языке, в отличие от английского, существуют оба понятия). Для отечественных исследователей ха­рактерно выделять руководство и лидерство как два различных явления, присущих организованным об­щностям.

Требует отдельного рассмотрения проблема соот­ношения двух понятий – «управление» и «руковод­ство». Управление выступает более широким поняти­ем, означающим направленное воздействие на систему или отдельные процессы, происходящие в ней, с целью изменения ее состояния или придания ей новых свойств и качеств. Понятие «управление» относится как к тех­ническим («машина – машина»), социотехническим («человек – машина»), так и к социальным («чело­век – человек») системам. Руководство же есть частный случай управления. Его основные отличия в том, что руководство

· ограничивается воздействием на людей и их об­щности;

· предполагает взаимодействие руководителя с подчиненными;

· призвано вызвать чью-то деятельность соответ­ственно намерениям руководителя.

Следовательно, руководство – это произвольное (целенаправленное) воздействие на руководимых людей и их общности, которое приводит к их осознанному и активному поведению и деятельности, соответствен­но намерениям руководителя. Поэтому руководство можно назвать управлением, но далеко не всякое управ­ление есть руководство.

Основные различия между лидерством и руковод­ством сводятся к следующему:

· содержание понятий: руководство предусматри­вает организацию всей деятельности группы, а ли­дерство характеризует психологические отношения, возникающие в группе «по вертикали», то есть с точ­ки зрения отношений доминирования и подчинения;

· возникновение: руководство есть закономерный и необходимый атрибут процесса возникновения офи­циальной организации, в то время как лидерство воз­никает спонтанно как следствие взаимодействия лю­дей; соответственно этому руководитель обычно либо назначается официально, либо избирается, а лидер выдвигается стихийно;

· функционирование: руководство выступает как процесс правовой организации и управ­ления совместной де­ятельностью членов организации, а лидер­ство – процесс внутренней социально-психологичес­кой организации и управления общением и деятель­ностью;

· социальная роль руководителя и лидера: руководи­тель есть посредник социального контроля и власти, а лидер – субъект групповых норм и ожиданий, ко­торые спонтанно формируются в межличностных от­ношениях;

· регламентация деятельности: деятельность руко­водителя регламентируется соответствующим право­вым обеспечением, деятельность лидера обеспечи­вается морально-психологическими нормами совместной деятельности;

· режим внешних связей: руководитель представля­ет группу во внешней организации и решает вопро­сы, связанные с ее официальными отношениями вовне; лидер в своей активности ограничен внутригрупповыми отношениями;

· руководство – явление более стабильное, менее подверженное перепадам во мнениях и настроениях членов организации.

Изложенные различия подводят нас к следующим определениям понятий «руководство» и «лидерство». Руководство есть процесс правового воздействия, осу­ществляемый руководителем на основе власти, данной ему государством или группой (в случаях, если руково­дитель избирается).

Руководство в большей степени есть социальная характеристика отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления и под­чинения. Руководство основано на принципах право­вых отношений, социального контроля и примене­ния дисциплинарной практики.

В свою очередь, лидерство есть процесс психологи­ческого влияния одного человека на других при их со­вместной жизнедеятельности, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понима­ния друг друга. Лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов груп­пы. Лидерство основано на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности под­чинения.

Таким образом, управленческую деятельность в широком смысле слова может осуществлять не толь­ко руководитель, но и лидер. Социально приемле­мым и эффективным в современных условиях явля­ется руководство людьми, осуществляемое в форме лидерства. В идеале эти две роли выполняет один и тот же человек, но так, к сожалению, бывает не все­гда.

В традициях американского менеджмента предпо­лагается, что лидер и руководитель – это, как пра­вило, одно и то же лицо. При назначении сотруд­ника руководителем на каком-либо уровне уп­равления желательно, чтобы в течение опреде­ленного срока (как пра­вило, нескольких месяцев) он стал лидером. Если это не удалось, то по неписаным правилам руководитель должен освободить занимаемое место для того, кто может стать лидером. Преимущества лидера заключаются в том, что за ним организация признает моральное право приня­тия решения в значимых для нее ситуациях. Это че­ловек, который занимает вершину на иерархической лестнице статуса и престижа членов организации.

Чем же отличается руководитель-лидер от руково­дителя-администратора? Самое главное заключается в том, что лидер не командует, не приказывает и «не давит» на работников ради достижения каких-либо, порой далеких от их понимания, целей, а ведет людей за собой на решение общих для данного коллек­тива проблем.

Ø способность воспринимать общие нужды и про­блемы управляемого коллектива и принимать на себя ту долю работы по удовлетворению этих нужд и ре­шению проблем, которую остальные члены коллек­тива взять на себя не могут;

Ø способность быть организатором совместной де­ятельности: он формулирует задачу, волнующую большинство членов коллектива, принимает на себя ответственность за создание пусть не всех, но обязательно ос­новных, значимых усло­вий решения этой зада­чи; умеет планировать совместную работу с учетом интересов и возможностей каждого члена коллекти­ва; вовлекает людей в выполнение необходимых кол­лективу, но не очень выгодных для отдельных испол­нителей дел; использует для принятия коллективных решений мнения и предложения, противоположные собственной позиции; обладает способностями и уме­ниями делать организуемые им дела интересными и привлекательными для других людей; умеет плани­ровать совместную работу с учетом интересов и воз­можностей каждого члена коллектива;

Ø чуткость и проницательность, доверие к людям: он находит время, чтобы выслушать людей, и умеет слушать; с ним легко разговаривать на любую ин­тимную тему, так как он умеет хранить тайны; лидер знает, в чем состоят интересы людей, с которыми он связан по работе, и готов их отстаивать; способен понять трудности (проблемы) отдельного человека, чувствует, кто в нем нуждается; готов вступиться за подчиненного, если с ним обходятся несправедливо; способен понимать то, о чем люди предпочитают умалчивать; способен к сопереживанию;

Ø представительские склонности: он – выразитель общих для коллектива позиций его членов; способен улавливать и выражать общее мнение членов коллектива по любым значимым для них вопро­сам; ставит вопросы о нуждах коллектива перед руководством, не дожида­ясь приказа «сверху»; готов жертвовать личными ин­тересами ради интересов коллектива; является пред­ставителем коллектива во взаимоотношениях с вышестоящим руководством;

Ø эмоционально-психологическое воздействие: лидер способен вовлекать людей в деятельность, не отдавая прямых распоряжений и команд; он в высокой сте­пени наделен «чувством локтя», умеет убеждать, скло­нен поощрять; он обладает неформальным авторите­том (ему подчинялись бы, за ним бы шли, даже если бы он не имел никакого руководящего поста);

Ø оптимизм: лидер уверен, что подавляющее чис­ло проблем, которые встают перед людьми, разре­шимы; своим оптимизмом он вызывает у людей веру в свои силы.

Как добиться соединения двух ролей в одном че­ловеке? Над этой проблемой уже не один год трудят­ся психологи и руководители. Многое зависит от ак­туализации тех или иных функций в деятельности конкретного руководителя.

5.2. Профессионально-важные качества руководителя

Противоречивость и разноголосица среди психо­логов лишь подчеркнула актуальность проблемы вы­явления необходимых управленческих качеств, бла­годаря которым обеспечивается эффективность совместной деятельности. В ходе многочисленных пси­хологических исследований установлено, что в уп­равленческой деятельности руководителей разных рангов есть ряд совпадающих характеристик, позво­ляющих смоделировать основные качества руково­дителя. У различных авторов наиболее часто встре­чаются следующие:

· интеллект. Он должен быть выше среднего, но не на уровне гениальности. Существенной является спо­собность к решению сложных и абстрактных проблем;

· инициатива и деловая активность. Предполагает наличие мотива к действию, самостоятельность и находчивость;

· уверенность в себе, связанная с высокой само­оценкой компетентности и высоким уровнем притя­заний;

· способность подниматься над частностями и восприни­мать ситуацию в более широком контексте.

Ряд эмпирических исследований подводит к не­сколько иному набору качеств. Магерисон (Австралия) и Э. Какабадзе (Великобритания) опро­сили более 700 руководителей компаний в различных отраслях деятельности с целью выявления ключевых качеств перспективных руководителей. Среди первых шести были следующие:

· умение работать с людьми и делегировать своим подчиненным ряд своих полномочий;

· готовность рисковать и брать ответственность за это на себя;

· активность (жизненная и управленческая);

· приобретение основательного управленческого опыта до 35 лет;

· умение при необходимости легко менять стиль управления;

Но самыми важными качествами были призваны первые два.

Признавая многообразие научно-практических подходов к решению этой проблемы, остановимся на двух отечественных моделях профессиограмм ру­ководителя (под профессиограммой мы понимаем систему требований, предъявляемых определенной деятельностью, в данном случае управленческой, к человеку).

Второй блок включает следующие конкретные ка­чества:

· идейно-нравственные, которые выражают миро­воззрение, культуру, моральную мотивацию действий личности, ее гражданские качества;

· научно-профессиональные качества включают зна­ния, опыт, характеризующие технико-экономичес­кую и управленческую компетентность, теоретичес­кий и практический уровень компетентности;

· организационные качества включают все, что свя­зано с умением подбирать и расставлять кадры, пла­нировать их работу, обеспечивать четкий контроль и т. д.;

· психофизические качества включают соматические и психические данные, которые необходимы работ­нику управленческой профессии (хорошее здоровье, склонность к системному мышлению, развитость во­ображения, тренированная память, волевая подго­товка).

К третьему блоку отнесены специфические личностно-деловые качества, представленные, прежде все­го психолого-педагогическими качествами. Ведь не секрет, что есть руководители, которые общепризнанны как профессионально компетентные организа­торы, однако они не популярны в коллективе, к ним не испытывают глубоких личных симпатий.

Другой пример. Не все руководители умеют быст­ро «вписаться» в коллектив, расположить людей к откровенности, считаться с их точкой зрения. Неко­торые из них безапелляционны в своих рассуждениях. Все это ясно свидетельствует, что этим руководите­лям не хватает психолого-педагогических качеств.

Какие же качества относит к психо­лого-педагогическим? Прежде всего:

· коммуникабельность – умение быстро устанав­ливать контакт с людьми;

· эмпатичность – умение сопереживать, улавли­вать настроение людей, выявлять их установки и ожи­дания;

· способность к психоанализу, то есть самоконт­роль, самокритичность, самооценка своих поступков;

· стрессоустойчивость, то есть физическая трени­рованность, самовнушаемость, умение переключаться и управлять своими эмоциями.

· красноречивость – умение в совершенстве вла­деть своим словом, то есть умение внушать и убеж­дать словом;

· визуальность – внешняя привлекательность лич­ности.

Наличие специфических личностно-деловых ка­честв и создает неповторимый имидж руководителя, эффект его личного обаяния.

· адаптационная мобильность – фактор, опреде­ляющий роль и место личности в динамике межлич­ностных взаимодействий в малых социальных груп­пах – ее социометрический статус и позицию в функциональной структуре деловых отношений. Дру­гими словами, адаптационная мобильность – это умение быстро находить свое место в том или ином коллективе, в той или иной ситуации, в той или иной системе взаимоотношений;

· эмоциональное и деловое лидерство, как по «вертикали», так и по «горизонтали» в неформальных группах внутриорганизационной структуры и в неформальной группе своего подразделения при решении большинства проблем­ных ситуаций;

· способность к интеграции социальных функций (ролей) – фактор, определяющий приспособление своего поведения под ролевые ожидания других уча­стников социального контакта. Обычно представле­ния людей об «идеальном» руководителе отличаются друг от друга. Условием успешного руководства явля­ется всесторонний учет руководителем ролевых ожи­даний подчиненных. В частном случае способность к интеграции социальных функций означает умение быть и неформальным эмоциональным лидером, и администратором, регламентированным должностны­ми инструкциями, правовыми установками и нефор­мальными нормами, сложившимися в данной орга­низации;

· контактность – способность к установлению по­зитивных социальных контактов. Этот интегральный фактор обусловлен такими социально-психологичес­кими свойствами личности, как «открытый» харак­тер в общении; стремление к информированности; высокий уровень притязаний и честолюбивое стрем­ление к утверждению своей личности; способность устанавливать деловые связи, располагать людей к себе; умение взглянуть на конфликтную ситуацию глазами конфликтующих сторон; способность выслу­шивать и убеждать.

· стрессоустойчивость в широком смысле слова, то есть интеллектуальная, волевая и эмоциональная стрессоустойчивость. Управленческий труд отличает напряженное творче­ство, предъявляю­щее большие требо­вания к волевым и эмоциональным регуляторным механиз­мам человеческой психики. Стремление облегчить процесс принятия решения приводит к выработке стереотипов мышления, то есть к своеобразным зау­ченным «алгоритмам» мышления.

Когда управленческая ситуация расходится с при­вычной, стереотипной, оптимальное решение дос­тигается путем творческой мыслительной деятельно­сти. Для этого необходимы существенные волевые усилия. Но при каждом волевом напряжении проис­ходят эмоциональные перенапряжения. Аккумуляция негативных эмоциональных стрессов приводит, с од­ной стороны, к срывам, неврозам и прочим заболе­ваниям, а с другой – как компенсаторная реакция у человека возникает отказ от творческих попыток и появляется стремление вопреки ситуации и логике принимать решения по выработанным заранее и уже недостаточно точным «алгоритмам». Вот почему ру­ководитель с низким уровнем стрессоустойчивости приносит ущерб и себе, и делу.

* высокий профессиона­лизм. Каковы бы ни были организаторские качества руководителя, все-таки

главным для него был и остается высокий профессионализм, знание сути и особенностей своей специальности. В этом – основа формирования и поддержания авторитета руководи­теля, от этого зависит качество выполнения пору­ченных заданий;

* ответственность и надежность. Дефицит этих управленческих качеств мы постоянно ощущаем в по­вседневной действительности, пожиная плоды мно­голетней удручающей безответственности. В настоя­щее время весьма актуальными направлениями деятельности будут следующие два. Во-первых, воз­рождение лучших традиций российского предприни­мательства, среди которых слово, данное руководите­лем, как синоним ответственности и надежности. Оно считалось самым важным мерилом человеческих ка­честв и сути служебных взаимоотношений. Во-вторых, важным направлением деятельности является изуче­ние и внедрение передового зарубежного опыта;

— Стой! Куда бежишь? Назад. Не видишь – гене­ралы стоят. Назад.

Да, действительно, мы с Иваном Павловичем Камерой стояли во весь рост, на виду у всех, созна­вая, что только этим можно спасти положение.

В-третьих, уве­ренность руководи­теля в себе важна при его контактах с другими руководи­телями равного или более высокого положения. Сомнительно, чтобы ко­леблющийся, мечущийся, неуверенный в себе руко­водитель мог вызвать доверие и достойно предста­вить и защитить интересы своей организации.

При влиянии на подчиненных явно недостаточно опоры лишь на властные, должностные полномочия. Влияние должно обязательно подпитываться эмоци­ональным, психологическим компонентом. Только в этом случае руководитель может рассчитывать на от­дачу подчиненных. Кроме того, любое влияние дол­жно находить внутренний отклик у подчиненных;

* самостоятельность. Главное, чтобы руководи­тель имел свою точку зрения на возникающие про­блемы, свое профессиональное и человеческое лицо и поддерживал это в своих подчиненных. Как бы хо­роши ни были заместители и консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конкретное решение он должен прини­мать сам.

Развитие этого качества требует известных преде­лов, за которыми независимость переходит в волюн­таризм и самодурство. Руководитель, не замечающий этих рамок в проявлении самостоятельности, подры­вает эффективность своей управленческой деятель­ности, создает нервозную обстановку и в организа­ции, и в отношениях с вышестоящим руководством;

* способность к творческому решению задан, стрем­ление к достижениям. Здесь мы вплотную касаемся проблемы интеллекта руководителя. Как отмечал известный психолог в работе «Ум полковод­ца», у человека существуют как бы две разновиднос­ти интеллекта: теоретический и практический. Для ру­ководителя большое значение имеет именно практический интел­лект, то есть способность творчески решать ежедневные проблемы управленческой деятельности. Представляет интерес проблема зависимости интеллекта руководителя и эф­фективность его деятельности.

Филлера и А. Лейстера, прове­денное в воинских подразделениях армии США, под­вели к следующим выводам: на эту зависимость вли­яют четыре промежуточных переменных (фактора):

· отношения с вышестоящим командованием;

· отношения с подчиненными.

Закономерность Филлера-Лейстера звучит так: вы­сокая мотивация, значительный опыт руководителя, основательная поддержка со стороны подчиненных и благоприятные деловые отношения с вышестоящим руководством ведут к повышению влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности. И наоборот, недостаточные мотивация и опыт руково­дителя, слабая поддержка со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руковод­ством ведут к снижению влияния интеллекта руко­водителя на эффективность его деятельности.

В стремлении к достижениям отражена фундамен­тальная потребность в достижении цели. Особеннос­тями руководителей, стремящихся к достижениям, являются следующие:

· для них наиболее предпочтительны ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в ре­шении проблемы;

· они не склонны подвергать себя слишком боль­шому риску, а ставят перед собой достаточно уме­ренные цели, стараясь, чтобы риск в значительной мере был заранее просчитан и предсказуем;

· они хотят конкретной обратной связи, инфор­мирующей их о том, насколько успешно они справ­ляются с задачами;

· эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчив ость. Руководите­лю крайне важно уметь контролиро­вать свои эмоцио­нальные проявления. Со всеми окружающими, неза­висимо от настроения и личного расположения, он обязан строить ровные и деловые отношения. Дока­зано, что в большинстве случаев эмоциональная не­уравновешенность снижает уверенность человека в своих силах, а тем самым и его управленческую ак­тивность.

Важно уметь сбрасывать эмоциональное напряже­ние. Ведь руководитель – живой человек, он может раздражаться, негодовать, предаваться унынию. По­стоянное подавление негативных эмоциональных ре­акций, сдерживание их часто ведет к неврозам и к различным психосоматическим заболеваниям. Сред­ства разрядки следует искать в структуре деятельности и досуга личности руководителя, формы которого чрезвычайно разнооб­разны. Здесь и рациональная орга­низация управленческой деятель­ности, и отведение достаточного времени физическим упражнениям, прогулкам и фи­зическому труду, и общение с друзьями и близкими, и наконец, всевозможные культурные увлечения (кни­ги, музыкальные пристрастия, коллекционирование и др.).

Источник

Принципы работы руководителя высшего звена.

Руководитель (менеджер) как субъект управления должен проанализировать ситуацию, спрогнозировать стратегию и организовать оперативное управление по ее реализации. А исполнитель как объект управления должен реализовать управленческое решение, принятое руководителем. В этом случае перед руководителем и исполнителем стоят совершенно разные задачи. Поэтому неправомерно к субъекту и объекту применять одни и те же принципы управления.

Главными условиями, определяющими степень достижения целей управления, являются профессионализм, организованность и порядочность руководителя. И чем выше уровень иерархии руководителя, тем выше сложность проблем и ответственность за их решение.

Менеджеру низшего звена (например, мастеру цеха, заведующему научно-исследовательским сектором) по сравнению с менеджером высшего звена (руководителем организации, предприятия) значительно проще выполнять свои функции, а исполнителю (например, конструктору, рабочему) — еще проще.
Руководителю в своей работе приходится решать проблемы из любой сферы техники, технологии, организации, экономики, психологии, экологии, а также в области функций и методов управления. Поэтому, как нам представляется, принципы или правила работы руководителя должны концентрировать все принципы управления экономикой, качеством, планирования, формирования коллектива, оперативного управления и т. д. Это очень большой круг принципов, при соблюдении которых руководителями (менеджерами высшего и среднего звена) может быть достигнута цель системы.

При формировании структуры и содержания принципов управления мы будем исходить из посылок:
1. комплексный охват главных принципов деятельности организации по основным направлениям;
2. ранжирование менеджеров и исполнителей (специалистов) по уровню иерархии;
3. дифференциация принципов в зависимости от сложности, повторяемости и стоимости управленческой задачи.

Ниже приведены принципы работы руководителя высшего звена как субъекта управления.

Принципы работы руководителя высшего звена как субъекта управления
1. Соблюдение следующих 14 принципов управления экономикой:

2. Выполнение квалификационных требований к менеджеру-руководителю.

Квалификационные требования к менеджеру включают 7 групп требований:

3. Рациональное сочетание методов управления. К основным методам управления относятся:

По нашей оценке рациональное соотношение перечисленных методов — 4:4:2.

4. Построение системы менеджмента социально-экономических и производственных объектов. Стандартная структура системы менеджмента 1) внешнее окружение (вход, выход, внешняя среда и обратная связь) и 2) внутренняя структура (подсистема научного сопровождения, целевая, обеспечивающая, управляющая и управляемая подсистемы).
Система менеджмента — система достижения конкурентоспособности управляемого объекта.

5. Приоритет стратегических вопросов перед тактическими. Оптимальная структура рабочего времени руководителя высшего звена, по нашей оценке:

6. Применение к управлению (менеджменту) научных подходов. Для обеспечения качества управленческого решения руководитель высшего звена к сложным проблемам должен применять научные подходы системный, маркетинговый, функциональный, воспроизводственно-эволюционный, нормативный и др.

7. Построение и изучение психологического портрета личности (исполнителя). Психологический портрет личности характеризуется следующими компонентами темперамент, характер, способности, направленность, интеллектуальность, эмоциональность, волевые качества, общительность, самооценка, уровень самоконтроля, способность к групповому взаимодействию.

8. Уважение личности. На основе уважения к человеку создавать достойную и оптимистичную обстановку на рабочих местах для проявления его способностей и выявления его возможностей по развитию предприятия и личности.

9. Стимулирование труда подчиненных. Принципы стимулирования:

10. Единоначалие (А. Файоль). Для каждого исполнителя должен быть только один руководитель. Работник должен получать приказы только одного непосредственного начальника.

11. Корпоративный дух (А. Файоль). Союз — это сила, которая является результатом гармонии персонала.

12. Научная организация труда (НОТ) на рабочем месте (А. Гастев). Основные принципы НОТ:

13. Определение очередности выполнения управленческих задач по их значимости (Д. Эйзенхауэр). Для определения очередности выполнения задач их рекомендуется подразделять на три типа: задачи «А» — очень важные и срочные — выполнять немедленно, задачи «В» — важные, несрочные — определять, в какие сроки их следует выполнять, задачи «С» — менее важные, но срочные — делегировать подчиненным.

14. Изучение философии обеспечения качества (Э. Деминг). Философия обеспечения качества Э. Деминга базируется на 14 тезисах:

15. Обеспечение нормального морально-психологического климата (МПК) в коллективе. Важнейшие признаки благоприятного МПК:

16. Координация работ по качеству, затратам и срокам. Координация выполнения работ должна осуществляться, с одной стороны, по качеству, затратам и срокам, а с другой — по функциям управления.

17. Соблюдение режима труда и отдыха. Типовой режим труда и отдыха руководителей:

18. Управление конфликтами и стрессами. Руководитель должен знать типы конфликтов, определять причины их возникновения, стремиться переводить дисфункциональные последствия конфликта в функциональные, владеть методами разрешения конфликтов и управления стрессами.
Принципы работы для руководителей среднего и низшего звена как субъектов управления такие же, что и для руководителя высшего звена, отличия — в глубине проработки ситуации и прогнозировании параметров проблемы.
Принципы работы исполнителя любого звена как объекта управления значительно проще как по количеству применяемых или соблюдаемых принципов, так и по их структуре. Исполнитель не принимает управленческие решения, он может только участвовать в их формировании, но за реализацию управленческого решения он несет ответственность. Руководитель как субъект управления в этом случае организует ведение учета, контроля и мотивацию реализации решения. Организацию процессов, координацию и оперативное регулирование осуществляют совместно руководитель, исполнитель и вспомогательные работники. При этом за качество планов и конечный результат несет ответственность руководитель.

К принципам работы исполнителя как объекта управления мы относим:

Выполнить на практике перечисленные принципы очень трудно, так как специалистов, владеющих технологией применения предложенной совокупности законов, подходов, принципов и методов управления, вузы не готовят.

Источник